在企業(yè)里，我們經(jīng)常會遇到企業(yè)負責人這樣講，他說生產(chǎn)線的員工，只要技術(shù)好，再多的工資也愿意支付，要找一個技術(shù)好的工人來。

實際上這是表達了這個企業(yè)負責人的一個自己的想法。從另一個角度看，像小型企業(yè)，大多不太重視員工的自身培養(yǎng)，就是員工技能的培養(yǎng)和提升。大多采用比較快的這種方式，直接去找一個技術(shù)好的員工過來。

一般負責人認為，生產(chǎn)上的各種問題、技術(shù)性的問題，只要把這個技術(shù)好的員工找過來就一切可以解決了。但實際上發(fā)現(xiàn)不是這樣的，就是技術(shù)好的過來以后，他也會遇到企業(yè)一些現(xiàn)實的問題也解決不了。你的平臺沒有達到的話，再高水平的技術(shù)人員過來，也施展不起來，也就是說他的水平可能發(fā)揮不出來。

遇到這樣的一個例子引起我們的反思。有一次我到了一個新的企業(yè)做管理。原來的這個主管也很熱情，然后把企業(yè)的一串鑰匙，一大串的鑰匙交給我，告訴我，這些都是企業(yè)各個辦公室的門鑰匙，還包括倉庫和電梯，上下的每層樓梯的大門的鑰匙交給我一大串。嗯，我看到這樣多的鑰匙就有點發(fā)暈，我說這個鑰匙是和哪個門鎖對應的呢？原來的主管說，這太簡單了，這個很好認的，很好認的。但是我看了這一大串鑰匙，零零散散的又有二、三十把。這家伙，確實搞不清哪把鑰匙是對應哪把鎖。如果是一把鑰匙一把鑰匙的試，就需要很長時間，而且不一定能試準，怎么辦？

對這個主管來說，他已經(jīng)在企業(yè)里工作了很多年，已經(jīng)很熟悉每一把鑰匙對應是哪一個門鎖，他都是非常清楚的。但是對于新來的我來說，這就是一個難題，不是很好解決的問題，那應該怎么辦？我先采取了一種方法，首先用鑰匙逐個去嘗試開鎖，一把鑰匙找一把門鎖。但是這個過程比較慢。試完以后，我就知道那個門鎖對應的那把鑰匙，用那把鑰匙去打開那個門鎖。這是我通過經(jīng)驗積累達到了相當于和原來主管同等的技能。但是，我增加了另外一個動作就是在鑰匙上做上標識。這個鑰匙是跟那個門配的鑰匙，然后統(tǒng)一把所有的鑰匙都做完標識以后好了。這實際就是作業(yè)標準化，標識起到了作業(yè)指導書的作用。

有一天，我有事情沒有在企業(yè)里，就把鑰匙交給一個員工。我告訴這個員工鑰匙上面有標識，按照標識做就可以了。這個員工很快就明白了然后準確無誤的用鑰匙把各個對應的門鎖都能打開，一點不影響工作。

拿這個案例來看。原來的主管是靠經(jīng)驗的積累，掌握了一個獨特的技能。這種技能是別人短時間內(nèi)難以代替的。因為掌握這個技能需要經(jīng)驗的積累，這種就像企業(yè)負責人說的，找一個技術(shù)好的過來，高工資也可以，他有經(jīng)驗的積累，所以公司愿意付他更高的工資。但是經(jīng)過標識化的處理以后，這個技能怎么樣就弱化掉了。就是一般的員工甚至新員工也可以做到，員工只要按照標識就能解決鑰匙和門鎖對應的問題，準確無誤的用鑰匙打開門。

員工的工資不會付給很高，就是很普通的工資。實際上通過這種鑰匙的標識化的標準作業(yè)，將原來對主管技能的這種依賴性降低，成為普通員工也能做得到，也能做得好，反而只要支付平均工資，就可以解決這個問題，把管理的成本也就降低了，就改變了以前的非要找一個技能好的工人，支付高工資來解決問題。

同樣的問題，我們通過管理手段經(jīng)過標識化、標準化以后，可以把這種對技能的依賴程度降低，讓普通的員工也能夠達到要求。這就是為什么在企業(yè)里會推行目視化化管理、5S管理和標準化作業(yè)，就是達到這個目的，通過管理把依靠經(jīng)驗積累的技能降低成為標準化作業(yè)，進一步降低人工成本。在這個理念實行過程中，很多企業(yè)的負責人還不太理解，不太知道用這種標準化統(tǒng)一的管理方式來降低人工成本、提高效率。

聲明：

本文出自我編寫的《小型企業(yè)管理常識和案例》一書，對小型管理有興趣的朋友可以分享，需標明轉(zhuǎn)載。