編者按

出行一客連發兩天國企改革的文章，一來是團隊對剛剛故去的李榮融先生有非常大的敬意，先生之風高山仰止；二來汽車航空鐵路領域國企林立，要迸發出新的動力和內部創新挖潛，惟有深化國企改革。

此后，我們也會時刻關注大型國有車企的新時代轉型改革，敬請期待和指正。

2019年12月21日，國資委前主任李榮融去世。這個名字對于現在很多人應當是陌生的，年輕一代已經不太知道這位75歲老人此前的經歷，當天網絡上的熱搜內容，是一名女演員發紅包、一名男演員換頭像。

在了解他經歷的人看來，他走得有點寂寥。今年3月，筆者曾因一項工作試圖聯系他，得知他在住院，當時以為他幾周后會康復，但此后始終無法聯系，沒成想在年底等來噩耗。

12月21日傍晚，一位曾在國資系統工作的人士發來短信：往事歷歷在目，老主任銳意改革敢于擔當無人超過。一位李榮融生前頗為欣賞、先后擔任多家央企獨立董事的教授難掩悲傷，對李榮融掌管國資委時期的國企改革感嘆再三。

微信朋友圈里，轉發李榮融去世消息和留言哀悼的，有不少國資系統人士、央企改革推動者，他們或間接或直接與李榮融有過工作交集，感懷溢于言表。也有在華工作多年的外企高管，比如德國博世公司中國總裁陳玉東，當年李榮融曾對博世公司的委托代理機制非常認可，反復提及并試圖在中國的國企改革中予以借鑒。

李榮融抗戰勝利前夕生于蘇州，2003年至2010年擔任國務院國資委主任，這七年正是中國的市場經濟深度改革期，國有企業體制機制經歷大變革，改革進展顯著，一個重要指標是，當時央企總資產從7萬億增至21萬億。當時的業界評價認為，央企在李榮融任國資委主任期間，實現了“做大”，并牢牢把控住最重要的上游產業領域。

但到李榮融卸任國資委主任時，他和同事們試圖著力推進解決的央企壟斷牟利、內部人控制等深層次問題并未完成。上百家央企按行業重組后形成的超大規模化效應，亦成為相關行業民營企業準入、競爭公平性等爭議的重要注腳。

從多方面來看，當時央企普遍遠未“做強”，這成為李榮融之后國資委必須面對的一大重任。相應的國企改革進程，亦在其后出現諸多新變化。如今李榮融人生已經劃上句號，他曾投入精力、智慧和期望的國企改革，仍在改革任途上。

十八年一線國企經歷，仕途起于江蘇

李榮融1968年畢業于天津大學，分配到了無錫油泵油嘴廠工作。在一線國營企業一干就是18年，積累了比較豐富的一線工作經驗，與基層員工相處融洽。1984年他出任該廠廠長，這是無錫第一家廠長負責制的國營企業。

但這個廠長不好當。李榮融回顧，前任廠長和前任黨委書記不對付，大事小事都拿到黨委會上討論。黨委會是集體民主決策，出了問題追究的是集體責任，這樣的追責往往成空。

據說，多年共同工作的經歷，讓廠里職工們比較理解當時四十歲的廠長李榮融面臨的工作難處，因此紛紛表態“盡量配合你搞改革”。李榮融自言短暫廠長生涯就做了一件事：定規矩建設制度，當時還沒有后來那么清晰的法人治理結構，但李榮融和廠里職工們通過建立比較合理的組織結構和工作分工，盡可能把各項責任落實到具體的個人頭上。改革的實際推進并不容易，但責任分清之后的改革效果，還是逐漸受到各方面認可。

擔任廠長期間，李榮融曾去德國考察博世公司，讓他印象最深刻的就是博世處理好了企業所有者和經營者之間的委托代理關系。“博世沒有具體老板，資產由基金會管理，公司的重大戰略決策由基金會負責，企業高管由基金會負責選聘。中國的國企也要處理好委托代理關系，國資委代表國家對國企履行出資人職責，國資委選派董事會負責國企的重大戰略投資。這是一個道理。”多年后李榮融向筆者總結。

▲李榮融和工作人員在一起 /徐旭紅供圖

做廠長兩年后，李榮融入仕。他先是被調入無錫經委，歷經輕工業局、市計委、省計委等部門，1992年入京，深耕于國家經濟貿易委員會，直到出任正部級的主任和黨組書記。時任國務院主管經濟工作的領導們非常欣賞李榮融的工作經歷和才能，不斷賦予他新的重任。

在新生的國資委做了兩件事，也留有遺憾

2003年國資委成立，李榮融成為首任主任，協助國務院主要領導，具體承擔國企改革規劃設計，在其后7年時間里，為推進國企改革做出了重要貢獻。

那時候的國企整體積弱，管理體制不順，一家企業往往有多個“婆婆”：產權歸財政部，投資立項歸當時的國家計委，日常運營歸國家經貿委，勞動與工資歸社會保障部門，高管的人事任免權歸組織部和大企業工委。當時大家形成的基本共識是，這種“五龍治水”的格局自然導致權力分散、政出多門、互相推諉、管理效率低下。

2002年11月召開的中共十六大，被很多研究國企改革的學者認為是上一輪國企改革的起點。此前國有資產管理并無統一而明確的方針，十六大報告確定了中央政府和地方政府代表國家履行出資人職責，確定了國家統一所有、分級行使所有權的原則，并且提出權力責任相統一，管資產、管人、管事相結合的方針。

作為國務院特設機構，國資委在這個背景下應運而生，通過“管人管事”實現“管資產”，李榮融走上他職業生涯最重要的舞臺。

央企當時有196家，資產總額7萬億，體量雖大，虧損也多，有些企業連工資都發不出。李榮融做的第一件事是大力推進央企的重組合并，要求央企加強主業。對所轄央企，李榮融發過一句狠話：三年內做不到行業前三，國資委給你們找婆家。他還主導國資委對央企整合提出兩大集中原則：一是向重要行業和關鍵領域集中，二是向優勢企業集中。

這樣一個特設機構甫一成立，就對央企進行嚴格管理，甚至不惜采用行政干預手段，“既監督又直接參與管理，甚至主導企業之間的重大決策”，這在當時不央企人士看來，也是新成立的國資委的“非常態”，但不下如此重手，改革推進只會更緩慢。

▲《遵循規律辦企業》是李榮融編著的一本圖書。該書緊緊圍繞“遵循規律辦企業”這個主題，從不同側面反映了李榮融主任對搞好國有企業以至各類所有制企業規律的認識和實踐過程。

面對前所未有的改革力度，部分央企管理者背地里是有抵觸的。當時有機械類央企高管告訴筆者，“國資委如果僅是監管機構，那它的職責就是政策制定與監管，像證監會一樣做裁判員；如果僅是出資人代表，那它的職責就是派遣董事進入董事會；但現在國資委給我們的感覺就是，一方面站在國家高度上制定宏觀的行業政策，一方面通過管住央企的高管直接介入企業管理。像是回到了以前的機械工業部。”

當時央企之間的一些重組合并，就是通過頂層設計，無償資產劃撥等行政手段完成的，這比較快實現了部分改革目標，因為并不完全遵循市場規律，相關合并也帶來了后續新的矛盾。

不管外界如何議論，李榮融在主管國資委期間，堅定執行中央既定方針，強力推行國企改革。從結果上來看，國資委成立之后十年間，實現了國有資產保值增值的既定目標，央企資產總額從7萬億元增長3倍，央企戶數由196戶減少到113戶，44家央企進入世界500強。

新生的國資委，也由于這位強力領導，在中央部委中坐實了自己的地位。

李榮融在國資委任上做的第二件事同樣艱巨，就是央企董事會制度建設。作為全民所有制的國企，多年來普遍存在政企合一、所有權和經營權合一的現象，政府沒有把公共事務的管理職能和作為國有資產所有者的職責分開。在研究專家們看來，政府之于國企是“婆婆加老板”的定位，使得國企無法像真正的經濟組織那樣遵循市場規律運作。為此，李榮融竭盡全力推進央企回歸經濟組織的主要屬性，這就需要在技術層面完善委托代理關系。

李榮融當時認為，新加坡國資管理的“淡馬錫模式”值得借鑒，最關鍵一條就是“落實責任，董事承擔決策責任，經理層承擔執行責任”。為此，在他的推動下，國資委曾要求中央企業在2010年之前全部建立起規范的董事會制度，希冀將決策層和執行層分開，提高決策效率，杜絕內部人控制。具體的措施就是，國資委給央企們派遣外部董事，履行出資人職責。

這個制度設計一度達成某種改革共識，但沒有較好地解決一個核心問題：央企黨委的作用如何體現，與董事會決策是什么關系？其后的改革進展是，得益于頂層設計中改革大思路的堅持，加上偶發的“二陳事件”（陳久霖中航油巨虧、陳同海中石化腐敗），國資委抓住時機，適時推動了董事會制度在部分央企試點執行。

▲李榮融（2010年1月）

最早試點董事會制度的寶鋼，提供了一個比較典型的例子。滬杭高鐵是一個帶有較強地方政府意愿的大型投資項目，2009年寶鋼出資20億元參與投資滬杭高速鐵路，外部董事隨即對項目與寶鋼主業的相關性及項目本身的經濟效益提出質疑。時任寶鋼董事長說，外部董事在會議上對客流運量進行測算，提出投資參股后具體的對策和穩妥路徑，并且跟蹤聽取項目后續情況報告。

這位董事長坦言：滬杭高鐵項目最后還是上馬了，但不少外部董事對此一直有爭議，直到現在董事會還是認為這個資產要處置掉。兩個原因：第一，客運項目不是寶鋼的主業；第二，鐵路部門剛改制，賬目尚不清晰。他說：“我相信滬杭高鐵本身肯定賺錢，但成本賬不透明。”

在專家們看來，有了具有專業水準和獨立立場的外部董事堅持，董事會應當更容易把維護股東權益放在首位，這也有利于更好地維護作為國企大股東的政府利益。寶鋼的一位外部董事說，董事會尤其是外部董事可以成為公司經營者和政府之間的緩沖地帶，在涉及具體經營判斷時，政府的意見不一定全盤接受，這給寶鋼今后退出滬杭高鐵參股項目留足了可能性。

2010年，李榮融從國資委離任。國企改革的深層次挑戰，考驗著后來者。

2013年11月召開的十八屆三中全會提出，完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。有關專家解讀，國有資本是國家在國有企業中的權益，政府應該作為控股方掌握國有資本，但目前國有資產未能普遍實現資本化。

多年來，國資委落實和推動了“國有資產的保值增值”，但產權層面的改革牽涉甚廣，資產證券化任重道遠。中國上市公司協會會長陳清泰曾表示，產權層面之所以面臨改革阻力，是因為不僅國有企業沒有獨立性，企業真正的投資人到底是誰也并不清晰。

國資委成立后十來年，五龍治水現象有所改善，但出資人和監管者的雙重身份仍待清晰界定。業界評價認為，李榮融當時靠著對中央改革方向的決心和在央企的影響力，在推進具體改革過程中獲得某種平衡，得到多數當事方認可，可謂“既有想法又有辦法”。

而隨著他離任，很多尚未完成的國企深層次改革，仍待各方面在更大共識下合力推進。

（作者為出行一客創始人）

責任編輯：梁斌 SF055